Ke změnám určitě dojde (10)
Někdy se přihlásí vyšší liga projektového řízení.
Projektové řízení má jednu velkou výhodu. Tím, že má zvolenou strukturu, jasný cíl, harmonogram, rozpočet a odpovědnost lidí, nemusí se spoléhat na častou improvizaci. Nejhorší přístup je: hlavně, že nám to schválili, teď už to nějak uděláme. Typickým modelem jsou tzv. šablony neboli zjednodušené projektové výzvy ve školství. Jsou ukázkou, jak by přístup k projektům neměl vypadat. Cíl je v co největším plošném čerpání dotace, aniž by se řešila vize realizátorů. Mírnou změnou je Školní akční plán, který staví tento způsob dotací do pozice prostředků. Jsem asi jeden z mála, kdo v něm vidí příležitost. Je ale otázkou, do jaké míry jde pouze o formální dokument.
Jedna výhoda v šablonách je. Díky tomu, že nemají předem danou organizaci práce, dávají prostor změnovým metodám, které mohou být chápány jako agilní projektové řízení. Nastolují jednu otázku: lze plánovat změny? Plán je přece již před vlastní realizací a požadavek změn přichází během ní. Ano lze, jedná se totiž o připravenost. Ta není dána pouze nějakými plány B, které se týkají možných rizik, ale celkovým postojem k řízení projektu. Sem patří flexibilita týmu, průhlednost realizace a také klient, který je od začátku do projektu vtažen.
Pokud tedy přijmeme fakt, že změny zcela jistě nastanou, je třeba jim dát od začátku systém. Velké riziko spočívá v tom, že jedna změna může zvednout závoru pro další, které s ní souvisí. Tady je na místě další otázka: je třeba provádět všechny navrhované změny? Odpověď je jednoduchá - určitě ne. Zejména, pokud zvyšují náklady.
Projektovému řízení se učíme průběžně neustále, řízení změn lze považovat za vyšší ligu. Je vhodné mít k dispozici někoho pro případnou radu nebo pomoc. Náklady na odborníka pro řešení podobných situací jsou určitě levnější než riziko vrácené dotace. Spíše jde o to, jestli jej najdeme.
Představte si stav, kdy při plnění nějakého úkolu došlo již k tolika změnám, že ztrácíte přehled o propletenci, který tak vznikl. Je zde velké nebezpečí, že se při dalším zásahu něco zablokuje a neúnosně zvedne náklady. Nebylo by lepší zvolenou cestu opustit a začít znovu jinak? Ve finále to může být levnější, než neustálé řešení změn. Velkou roli zde hraje stanovení priorit, především kvůli harmonogramu.
A co když se objeví krizová záležitost?
Co vlastně lze za krizi považovat? V podstatě může nastat selhání lidských zdrojů, kdy klíčový člověk z nějakého důvodu z projektu vypadne. Jenže to vás nepřekvapí, protože jde o riziko, se kterým počítáte od začátku. Větší problém nastává díky vnějším vlivům. Například dodavatel nedodá nebo nevyrobí, v lepším případě má pouze zpoždění. Bohužel s dopadem na další činnosti. Nebo děláte výběrové řízení, které se nevydaří.
Vždy jsou důležité časové rezervy. Můj zvyk je k propočtenému času jednotlivých činností přidat alespoň 10 % navíc, jednak to pomáhá pro uklidnění, a dále se případná zbylá rezerva hodí pro kvalitnější ověřování výsledků, zpětnou vazbu a další podobné aktivity. Nebojte se, že nebudete mít co dělat! Druhý dopad je na rozpočet. Pokud řídíte projekt financovaný vámi, máte alternativu v případném navýšení zdrojů. Jestliže se ale jedná o dotaci, příliš prostoru nemáte. Prakticky žádný a u podobných toků se velmi špatně tvoří finanční rezervy.
02-12-2018